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          知名風險投資人給創業者建議

          2020-03-05 18:20:06  來源:CIO之家

          摘要:無論你是在苦苦思考創業想法的有志企業家、一個苦苦找尋產品與市場匹配度的勇敢團隊,還是在不斷推動企業實現高增長并且以IPO為最終目標的資深管理人員,杰克遜都曾有過和你類似的經歷。
          關鍵詞: CIO
            谷歌(Google)旗下郵件應用服務Gmail的用戶界面。臉書(Facebook)的信息流(News Feed)。推特(Twitter)的時間線(Timeline)。云存儲服務供應商Dropbox從初創到后來成為高增長SaaS公司的轉變,再到后來成功IPO。
           
            在15年的工作經歷中,托德·杰克遜(Todd Jackson)曾參與打造了幾個科技領域中比較重要的產品,這些產品每天的日活量都幾乎上億。
           
            他作為團隊中砥柱中流的產品經理,為企業的快速增長做出了重要貢獻;后來作為產品總監,負責核心功能的重新設計;再后來最為企業的產品與設計副總裁,泰然處之地帶領團隊成功實現IPO。
           
            在這個過程中,他也有其他的經歷。杰克遜是智能鎖屏應用Cover的聯合創始人兼首席執行官,他毫不畏懼,一路直面各種挑戰,帶領公司經歷了從找到產品與市場匹配度到融資,再到被收購等挑戰。
           
            此外,他還是一位天使投資人、資深顧問。自今年1月以來,杰克遜還以風險投資合伙人的身份,加入了第一資本(First Round Capital)。
           
            考慮到新的一年和新的工作機會,我們剛好借此機會,采訪了杰克遜并邀請他與我們分享了其對職業生涯中一些重要時刻的感悟與思考,并從中整理了一些重要建議,同時穿插列舉了在這個過程中的一些故事案例。
           
            無論你是在苦苦思考創業想法的有志企業家、一個苦苦找尋產品與市場匹配度的勇敢團隊,還是在不斷推動企業實現高增長并且以IPO為最終目標的資深管理人員,杰克遜都曾有過和你類似的經歷。
           
            在本次專訪中,杰克遜跟我們分享了其職業生涯中最重要的經驗和教訓,以及在企業不同發展階段面臨各種挑戰時的思考框架及應對方案。
           
            我們將這些內容匯總整理成了4條寶貴建議。無論是正在創業的你,還是即將創業的你,這些建議都具有實用的參考意義,希望對你有用。
           
            一、打造極簡強大產品的幕后過程
           
            杰克遜在硅谷的職業生涯,是從2004年加入谷歌開始的。當時,他成功入選了谷歌的助理產品經理(APM)項目。
           
            APM項目是一個將新招募的人才發展培養成職場精英的培訓計劃,負責人是時任谷歌副總裁瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer ),這也是梅耶爾培養人才的秘密武器。
           
            兩年過后,杰克遜升任Gmail產品經理,用了五年時間帶領團隊從開發者預覽版(Beta版)將這款產品發展成為了超過2億用戶使用的郵件應用。
           
            在谷歌工作的七年多時間里,杰克遜最出眾的表現,可能就屬其早期時候打造產品的那股干勁了。
           
            “當時,我跟上司梅耶爾在一起辦公。我身邊的同事,有曾任Facebook首席技術官的布雷特·泰勒(Bret Taylor),以及項目協作工具Asana聯合創始人賈斯汀·羅森斯坦(Justin Rosenstein)。”杰克遜說。
           
            “我進入谷歌的時機也非常湊巧。當時,谷歌還沒有推出谷歌地圖(Google Maps)、谷歌辦公套件(Gsuite),以及云計算服務平臺(Google Cloud)等產品。幾乎所有人在工作中都使用的是微軟Outlook辦公軟件。所以,我當時也是恰逢其時,能夠從零開始去打造這款產品,并且還得以瞥見谷歌優秀的領導者又是如何去做產品的。”杰克遜補充說。
           
            如果要讓杰克遜將他在打造Gmail整個過程中的經驗,總結成可以分享給眾多企業創始人及產品領導者的經驗之談的話,那就是:隨著團隊的成長,如果要真正打造高質量產品,必須要保證在幕后的高度原則性。
           
            “在初始階段,大多數創始人都會著重關注產品性能。然而,隨著產品和相關功能的不斷拓展與完善,也許原來的戰略可能會失效,團隊也可能會因為小的成就而膨脹起來。更讓人無法接受的是,產品用戶體驗可能會突然驟降。”杰克遜說,“在具體實踐過程中,我發現,你可以通過首先明確然后著重關注產品的兩至三個核心特點,始終保持在幕后的高度原則性。在谷歌,我們所關注的產品核心特點,就是速度、極簡,以及強大功能。”
           
            為了進一步闡述在具體工作中如何保持對這幾個核心特點的關注,杰克遜跟大家分享了他在谷歌工作期間的3個具體工作案例。
           
            用積分制來限制復雜的設計
           
            “在我印象中,梅耶爾每周組織召開的界面設計工作會議,算得上是最嚴謹也最嚴格的內部流程之一了。”杰克遜說,“我們每周都要向她和由高級設計師組成的團隊提交新的原型設計。梅耶爾會仔細檢查我們提交的每一個頁面,有時候甚至會具體到像素單位。雖然我們收到的反饋也經常令人無地自容,但是它至少能夠起到非常有效的作用。”
           
            杰克遜還特別提到了一次會議。當時,他提交了一份設計原型圖,但梅耶爾卻說這個設計太亂了。
           
            “梅耶爾讓我回去重新設計,只要使用了新的字體,改變了字體大小,或者使用了不同的顏色,都需要分別為這些設計動作扣一分。對于整版設計而言,必須控制在最多扣五分的范圍,否則就必須重新設計。”杰克遜說,“梅耶爾一直讓我們遵從極簡設計原則,她對我們要求非常嚴格。受她的影響,我也在無形之中養成了這種設計習慣。”
           
            絕不能以犧牲產品質量為代價,即便在最后一刻推倒重來,也在所不辭
           
            杰克遜在后來開發Gmail的過程中,也有類似的經歷。
           
            “Gmail的工程團隊要求非常高,他們根本不會容忍異想天開的產品經理,在產品功能還不成熟的情況下就與他們溝通。在我擔任Gmail產品經理的五年時間里,我學會了應該如何去設計產品功能,并且不斷地去優化和改善這些功能,從而保證產品團隊內部溝通的便捷高效。”杰克遜說。
           
            “要推出新的產品,或者一項新的功能,其標準相當嚴格。只要違背了極簡和強大功能等要求的,都需要打回重做。我們之前由于在某方面不經意地拖沓了一小段時間,或者讓用戶的體驗過程稍微變得有點復雜等因素,都讓我們在最后一刻臨時叫停了產品發布與更新。”杰克遜說。
           
            與我一起共事的優秀產品經理,都會著重關注產品質量,并且始終保持著絕不讓自己后悔的堅定決心與意愿。產品的每一項功能背后,都絕對不能脫離用戶體驗而設計。
           
            警惕產品開發速度,但該叫停的時候絕不能優柔寡斷
           
            無論是產品經理,還是產品創始人,都需要養成“退一步,從高處全局思考”的習慣。
           
            “在2009年至2010年的那段時間,由于在準備上線GSuite的過程中,因為太多的產品功能,導致產品遲遲無法上線,谷歌聯合創始人拉里·佩奇(Larry Page)也因此感到非常懊惱。實際上,許多基于網頁端開發的產品都會遇到這種困局。”杰克遜說,“此外,由于大批量用戶涌入,還會導致服務器癱瘓。更令人意外的是,團隊的規模還會不斷地擴大,工程師、產品經理以及設計師等都在為了產品的更新與上線而設計功能、編寫代碼。在這種高強度復雜背景下,事情也許會朝著相反的方向發展。如果你無法對性能保持警惕,產品開發最后很可能就會陷入困境。”
           
            在這種情況下,對于許多產品負責人而言,他們也許會抽時間優化和完善產品,解決技術上的難題,同時還要繼續推進產品創新工作。然而,佩奇卻采取了更加激進的方法。
           
            “他基本上會說他受夠了這一切,然后會把所有在開發的產品(Gmail、Google Docs以及Google Spreadsheets等)全部叫停,不再進一步研發相關功能。無論你在做什么工作,重要的不是你有什么大膽的想法,當前的首要任務,是提高產品性能。整個已經投入幾個月的產品路線圖都會因此暫時擱置。”杰克遜說,“即便是產品經理和設計師,都開始參與到提升產品性能為主的相關工作。基于此,我們也順勢推出了像如今打開Gmail首先看到的加載頁等功能。當時,我們設計加載頁的主要目的,實際上是排查漏洞,從而發現在加載過程中有哪些問題。后來,用戶似乎非常喜歡這項功能。于是,我們保留了它。時至今日,這項功能也非常受歡迎。”
           
            “當時,佩奇的要求有點不清楚,甚至會給人感覺過于極端。但現在回過頭來看,我對他的做法還是非常認可與佩服的,特別是他提到說‘速度才是最重要的功能,我們內部的開發過程實際上都在拖速度的后腿。因此,如果需要的話,也不得不對內部開發下狠手’。”杰克遜說。
           
            那么,我們可以理解為,是不是只要叫停產品開發,然后將關注聚焦在速度(或者其它產品核心),就是最好的產品建議呢?
           
            “你不能總是因為緊急情況而頻繁踩剎車,這方面的領導技巧也需要謹慎考慮。”杰克遜說,“然而,如果一旦下令這樣做過后,你可以快速有效地統一所有人的步伐,并朝著一個方向奮斗。其中的核心關鍵,就是要簡單。即便組織中有上百員工,也能讓他們及時了解需要他們做什么工作。”
           
            二、解鎖產品與市場匹配度的思考框架
           
            作為多個初創企業的天使投資人和顧問,杰克遜幾乎每隔一兩周都會跟初創企業的創始人和產品團隊負責人見面溝通。在他們的產品溝通過程中,通常話題都主要包括兩個核心方面:
           
            產品戰略及產品與市場匹配度
           
            產品開發及高效管理內部運營團隊(具體分為目標、產品路線圖、產品里程碑,以及指標等)
           
            “可能大家問的最多的問題,就是如何找到產品與市場的匹配度。在討論這個問題的思考框架或者具體技巧之前,我通常都會讓這些嶄露頭角的創始人先往后退一步,不要急于求成。畢竟,在涉及產品與市場匹配度這個問題上,往往最重要的選擇,就是你真正開始行動之前的那個選擇,即當你發現想要進入的自認為是正確的目標市場時。除了選擇正確的合伙人,恐怕這就是創始人需要面臨的最重要問題了。然而,這也是許多人容易犯錯的問題。”杰克遜說。
           
            杰克遜多次親眼所見的一個陷阱,是許多之前做過產品經理的創始人,他們總是容易開啟之前工作中的那種執行模式。
           
            “當他們想到一個創意后,就會立即去創建原型。大多數情況下,他們的拼勁和興奮很容易占上風。雖然之前做產品經理在運營方面的專注和強健的執行力度是很大的優勢,但作為創始人,最好還是先退一步為好,仔細思考你選擇的這個市場以及你想解決的這個問題,到底有沒有足夠的代表性。”杰克遜說。
           
            這就引出了另一個明顯的問題:創始團隊如何確認,自己的創業想法就值得追逐呢?2012年,當杰克遜從Facebook辭職后,轉而開啟創業生涯時,他當時就面臨著這樣的問題。
           
            “當時,我和我的合伙人愛德華·何(Edward Ho)都有創業的想法。我們在谷歌的工作經歷中,彼此共事也非常愉快,我們也都有志于在同一消費者領域創業。但到最后,我們做出來的專門適用于Android系統的智能鎖屏應用Cover,實際上是我們的第三個創業想法。”杰克遜說。
           
            “我們的第一個創業想法是在體育領域。我們設計了一些概念,然后跟一些在體育相關領域創業的企業家進行了交流,結果我們發現,這個領域的市場還是挺難站住腳跟的。隨后的創業想法,就是一個照片分享應用。當時,Instagram已經流行起來了,但是還沒有如今的主導影響力,而且相機應用Snap好像還沒出現。我們認為,這個領域肯定有很多機會,但最后我們還是被投資人勸退了這個領域。他們給我們的意見,大都是‘即便這將是下一個主流的照片分享應用,那你又該如何說服大家都來使用呢?不僅僅是用戶,你還要考慮如何招募你的工程師等團隊問題。’”杰克遜說。
           
            為了自主測試類似的創業想法,杰克遜和他的合伙人會通過以下這個思考框架來驗證。直至今日,杰克遜仍然在借助這個框架與各位創始人分享交流。
           
            如果你是一名抱負不凡的創始人(或者哪怕你腦海里有很多創業想法但并未付出實際行動的),你可以通過以下多維度因素來評估自己的創業想法:
           
            功能需求:它是否清晰地解決了用戶的功能需求?這個方面,通常都是用戶愿意嘗試使用這款產品的原因。
           
            情感需求:它是否解決了用戶的情感需求?如果能解決這個問題,那用戶自然會愿意分享給他人使用。通過口碑傳播來實現病毒式增長,這一點也至關重要。
           
            十億美元級規模市場:產品市場規模是否夠大,同時增長空間也非常大?或者,市場規模有沒有變大的可能性?這些主要會影響融資以及后期被收購等問題。
           
            突破性的用戶體驗:就用戶體驗而言,是否存在比較新穎或者獨特之處?使用產品過程中,是否會有“魔力”般的感覺?當然,后面這個問題并不一定強制要求,但也非常有用,許多成功產品在首推之初就有這種“魔力”。
           
            “跟我交流的大多數創始人,都沒有如此深入地思考其創業想法。他們也有急需解決的重要問題,但卻遺漏了用戶的功能與情感需求。不經過這樣的思考,那你有可能做出來的產品中看不中用,那就更不用提產品與市場匹配度了。通過思考這些問題,會讓你首先澄清需求,再去驗證這些需求是不是急需解決的。”杰克遜說,“功能需求問題往往都是比較明顯的,但情感需求可能就有點棘手。用戶也基本不會主動提出來。所以,你只有換個角度去揣測用戶所思所想,然后再把它融入至你的產品中。”
           
            如果你的創業想法能夠同時滿足用戶的功能與情感需求,同時市場規模足夠大,并且也設計出了突破性的用戶體驗,那你就具備了一個好公司的所有起步要素了。
           
            此外,杰克遜還通過兩個具體案例,來進一步說明如何應用這個思考框架。
           
            案例一:Instagram
           
            早在2010年至2011年那段時間,許多人都非常喜歡能夠通過Facebook、Twitter、Tumblr以及其它社交媒體軟件,便捷地瀏覽其他人分享的照片這項功能。
           
            情感需求方面,Instagram自帶的那些濾鏡,能夠讓你拍的照片更好看。用戶也覺得通過這些濾鏡把照片分享出去,是一種非常不錯的體驗。特別是在當時,手機相機的像素質量也達不到如今的水準。
           
            此外,潛在市場規模也有上漲的空間。畢竟,不可否認的是,智能手機的普及率越來越高,以及手機相機質量也在持續穩步提升。
           
            最后,一鍵點擊切換不同濾鏡效果的界面,也能夠讓有點類似于PhotoShop的編輯過程,變得更加簡單上手。
           
            案例二:智能鎖屏應用Cover
           
            Cover是杰克遜自己的創業產品。
           
            “功能方面,我們為Android用戶提供了一種整理桌面應用的簡便方法,同時還可以替換手機系統自帶的過時稱界面設計,讓鎖屏界面更加時髦。”
           
            通過給這些Android手機用戶提供特別設計的功能,我們就解決了他們的情感需求。畢竟,大多數用戶總是會認為,自己就像是“二級公民”一樣,手機制造商提供什么功能,就只有默認接受并使用這些功能。
           
            “‘僅適用于Android設備’,當時還讓眾多Android用戶特別滿足,讓他們在分享這款應用的時候,也自以為傲。”杰克遜說,“此外,Android市場規模也非常大,智能手機的發展,還處于極速增長階段,所以當時的市場發展潛力還是挺大的。以硅谷為例,當時在硅谷都沒有做這類產品的公司。”
           
            最后,用戶體驗方面,這款應用的許多功能及設計理念在當時都非常新穎。
           
            當然,保持對用戶功能與情感需求的關注,也需要投入大量的工作。
           
            “即便有了大體方向與規劃,你也需要去落實細節工作,從而確保你能夠真的了解用戶。為此,我曾經跟上百個Android用戶溝通過,具體方法包括在當地社交生活網站上招募訪談對象,以及在星巴克舉行小型用戶調研交流會等。”杰克遜說。
           
            “我聽到大多數用戶反饋,他們希望在不花錢的情況下就能對手機’升級’,就好像是體驗新機一樣。一旦我們摸清他們的需求過后,我們就在應用程序中,通過對每一個細節的設計,來滿足用戶的需求。我們在推出正式版本之前,就通過他們進行了多次小范圍測試。后來正式版推出后,用戶增長也非常迅速。口碑傳播的速度非常快,當然也是基于情感連接。沒過幾個月,我們就突破了200萬下載量,而且那段時間我們根本沒有花錢去做宣傳推廣。”杰克遜說。
           
            三、想被收購?中途一定要縝密安排,同時還要思考收購后的工作
           
            在面對第三方的收購意向,創始人也面臨著棘手的挑戰,其中也存在不少的不確定因素。你是希望就此打住然后被收購呢?還是希望繼續把產品做大做強呢?你又應該接受誰的收購意向呢?收購后的日子又將是怎樣的呢?
           
            杰克遜也跟我們分享了他在考慮第三方收購意向時的經歷。
           
            “對于Cover這款產品,當時有收購意向的就有十多家公司。他們都比較看好Android市場,當然也缺乏在Android市場中的實際運營經驗。我們當時聽到的故事基本是‘我們知道Android市場很大,但我們并不是很懂。要不你加入我們公司,做我們的Android戰略顧問吧。’”杰克遜分享說。
           
            2014年,杰克遜和聯合創始人決定將Cover出售給Twitter,并且他們倆都將加盟Twitter,具體負責Android客戶端社交媒體平臺的工作。
           
            “回過頭看,我們也算是做出了最正確的選擇。接受Twitter收購意向時,Android市場處于上升期,而且我們在Twitter的職位也不錯。對于Cover團隊和投資者而言,這算是非常好的結果了。說實話,在我們內心,最初還是有點擔心長期發展的,畢竟我們當時只是一個初創公司,而且完全依賴于一個平臺,而這個平臺又是由另外的公司掌控的。”杰克遜說。
           
            “但我們自身的增長趨勢也非常迅猛,而且當時我們種子輪的融資資金也基本都還在賬戶上,所以我們堅信還能往前走。因此,我們也有一絲后悔,沒能把Cover發展到特別大的規模。不過,加入Twitter,也完全偏離了我們最初的個人夢想和大計劃。為此,我們內部最初也不完全同意被收購。在這方面,我們的投資人、董事會成員喬什·科普曼(Josh Kopelman)也幫了很大的忙,幫我們理清這些選擇,最后我們內部也一致同意,認為被收購是最好的選擇。直到今日,我也不后悔當初的決定。”杰克遜說。
           
            對于被收購經歷,杰克遜也跟大家分享了兩方面注意事項。這些內容,也是他跟如今跟其它面臨同樣選擇的創始人經常交流時會提到的內容。
           
            其一,關于中途過程。“中途過程的時間都是由我們主導安排的,同時還會在潛在的收購方之間制造競爭。當然,我們對所有潛在收購方都一視同仁,并且都盡量安排在相同的時間安排。我們告訴他們,我們并不是想要出售公司,而是從員工、投資者和我們自身利益出發,保持任何開放的談話溝通,探索潛在的可能性。同時,為了不讓這件事讓我們分心,我們也會盡量將所有的溝通安排在三周的固定時期段內。在三周過后,我們會集中決定是否出售。”杰克遜說,“實際上,這個過程和我們當時融資的經歷是非常相似的。”
           
            其二,關于收購后的安排。“我在跟其它考慮接受收購意向的創始人交流時,跟他們主要提及的是,雖然被收購聽起來令人心馳神往,但當它真正來臨時,你的角色就需要轉變了,你需要在全新的更大的組織中適應新的角色。而之前在收購洽談過程中,那些所談及的規劃及發展戰略都可能隨著公司需求的變化而改變。這種情況也非常常見。”杰克遜說。
           
            “根據收購協議,我們當時進入Twitter后,主要負責Android客戶端的戰略與執行工作。然而,幾個月過后,我和聯合創始人就被調任到了內部不同的職能部門。我主要負責領導Twitter的內容發現團隊,而愛德華負責的是客戶平臺團隊的工程工作。所以,到最后,根本不是我們最初設想的那樣。對于這一點,你最好提前有所預見。”杰克遜說,“最后,另外讓我很開心的是,我的職業生涯中有這么多經歷和故事,也可以讓我能夠將這些一手經驗與其它創始人分享。”
           
            四、朝著IPO實現規模增長,不能忽視的原則與戰略
           
            2015年,杰克遜又踏上了新的挑戰征程,以產品與設計副總裁的身份加入了Dropbox,領導團隊朝著實現IPO目標而奮斗。他也是Dropbox發展史上的第一位產品與設計副總裁。
           
            “在Dropbox任職期間,也許是我職業生涯中所體驗到的最高強度工作的時期。它甚至給我帶來了比創業時期還大的壓力,這一點我也始料未及。”杰克遜說。
           
            “在創業早期,你作為創始人,還是能夠完全掌控自己的時間的。但這個時候,你需要解決許多問題。你可能會非常絕望地試圖快速打造出某款產品,或者快速招募到最合適的員工,能夠保證所有的想法能夠按照計劃按部就班地執行下去。在這種背景下,你至少還是坐在司機位置,能夠掌舵整個公司的發展。”杰克遜說,“然而,如果你夠幸運的話,當你的創業項目順勢起飛過后,你就需要從管理時期轉變為管理自己了。在實現IPO目標的前兩三年,往往都是公司壓力最大的時候。當你跟著公司朝著IPO目標奮斗時,董事會和投資者對你的期望都非常高。他們甚至會提前把公司定義為下一個十角獸(譯者注:即市值超過百億美元的初創公司),即便在公司內部,離那個目標可能還有一定的距離。”
           
            在講述了另一部分非凡經歷過后,杰克遜迫切地希望能夠幫助創始人做好日常的各項安排,從而更好地應對各種事件。
           
            “針對在一個朝著IPO目標而奮斗的有幾千員工的公司工作的經歷,我最大的體會就是:你需要深入理解、調整并且與他人溝通你的產品戰略與收入增長模型,這些工作甚至需要提前幾年就開始準備。”杰克遜說。
           
            “你需要確保的是,你的產品戰略不僅能適用于拓展現有業務,而且還能適用于在全新的市場中競爭。此外,你還應該清晰地結合相關市場戰略,從而能夠預見可能出現的增長。通過這種方式,你就能找到市場的價值,以及如何才能找到你這項業務的杠桿。只有商業模式肯定是不夠的,你還需要能夠預測自己的業務發展情況。”杰克遜說。
           
            在朝著IPO目標的奮斗過程中,要讓自己保持全力以赴的狀態是極度困難的。但無論怎樣,你都應該盡早地準備,同時清晰地溝通你的產品戰略,并把它當作驅動內部發展的動力。
           
            “Dropbox是最早定義自身為自下而上的SaaS(Software as a service,意思為軟件即服務)公司之一。但當我2015年加入公司時,還沒有完全成形。當時,大部分營收仍然來自于個體客戶,而不是企業客戶。我們也清楚地意識到,單靠個體客戶,我們可能無法實現達成IPO所需要的營收增長,我們還需要在內部經歷一些艱難的權衡。”杰克遜說。
           
            于是,杰克遜跟我們分享了他作為Dropbox產品副總裁的第一項任務。
           
            “2015年,我們當時面臨著是否要下架Carousel這款產品的決定。Carousel是一款精心設計的用戶照片分享應用。在一定的范圍內,它的普及率也非常廣。我們內部也有許多同事在做這款產品,但它的增長,沒有達到能夠讓我們實現IPO的地步。在公司內部,當時算是比較關鍵的時刻,我們到底能不能支撐并投資于消費者為導向的業務,或者我們是否真的需要100%地專注于SaaS業務?”杰克遜說。
           
            “最后,我們選擇了后者。現在來看,這也是一個好的選擇。在2016年至2017年期間,我們當時著重專注于理清我們面臨的各種選擇,包括被收購、突破現有停滯期,以及實現規模擴張。通過推出非常有效的自助業務,我們實現了預期的營收目標,這也是我們在2018年實現IPO的關鍵因素。”杰克遜說。
           
            為了挖掘更多Dropbox團隊如何在幾年內就能成功IPO的細節,杰克遜還跟我們分享了他們當時所參考的有用工具。
           
            “當時,通過閱讀寶潔(P&G)傳奇CEO雷富禮(AG Lafley)與羅杰·馬丁(Roger Martin)合著的《為贏而戰》(Playing to Win)一書中的思考框架,我們備受啟發與鼓舞。書中寫道,你的產品戰略并不是特別神秘的概念,只不過是一系列簡單的關鍵選擇組合,能夠互相影響與鞏固,并且主要包括五大方面。”杰克遜說。
           
            你致勝的抱負是什么?這是企業的目標,是能夠調動積極性的志向。
           
            你將在何處競爭?這即是你能夠實現前述志向的領域。
           
            你將如何致勝?根據所選擇的領域,所提出的如何致勝的方式。
           
            為了致勝,必須具有什么能力?為了在所選的領域實現成功,你必須具備哪些能力?
           
            需要什么管理系統?即能夠實現這些能力并支撐你的選擇的系統與措施。
           
            “我們需要仔細思考自身的業務,即到底該選擇C端還是B端業務。”杰克遜說,“上述框架也讓我們真正嚴肅地去對待這個問題。一方面,我們在C端照片分享領域,已經有所建樹,但另一方面,一旦我們通過設計出更開明的工作方式,朝著實現市值超過數十億及的上市SaaS公司又近一步的時候,我們就需要做出不同的選擇了,特別是針對‘你將在何處競爭?’以及‘你將如何致勝?’等問題。”
           
            這即意味著,我們需要圍繞文件共享以及內容管理等功能特別關注于企業使用案例。
           
            “當時,我們完全關注于智能同步(Smart Sync)以及公司云盤(Company Dropbox)等功能的開發,從而讓大型企業及團隊能夠通過Dropbox存儲超過萬億字節(TB)的公司文件。要滿足這些需求,比針對個體用戶所推出的相關功能難度大了許多,需要在工程方面持續幾年的不間斷投入與付出。”杰克遜說,“此外,我們還決定在我們擅長的領域(即文件管理)進一步拓展規模。為此,我們還收購了PDF數字簽名編輯工具HelloSign,升級了Dropbox空間相關功能,同時還將其它SaaS工具整合進了我們的產品。”
           
            這也要求我們團隊進一步優化和完善我們在市場方面的策略。
           
            “在Dropbox內部,我們的‘為贏而戰’攻略,基本都是圍繞核心產品及分享功能等方面而展開的。此外,產品內的進一步銷售以及我們整個銷售團隊都是促成我們拓展的重要部分。”杰克遜說,“我們所打造的產品,能夠讓用戶簡單地與團隊成員協作使用,我們也同時推出了可以付費升級賬號的Dropbox商務賬號。我們在銷售方面所有的付出,都是基于在了解已經在使用我們產品的公司基礎之上,向他們推薦更多功能與服務等方面。”
           
            為了實現這些選項,即前述框架所提及的內容,管理團隊就不得不專注于打造一系列對內的功能以及管理系統。
           
            “對此,我們針對核心戰略重新組建了工程、產品及設計(EPD)團隊。例如,我們組建了一個百人支柱團隊,專注于為大客戶提供智能同步及公司云盤等功能方面的服務。”杰克遜說,“此外,我們還將增長營銷團隊與EPD團隊聯合在一起,形成了一個跨部門的工程師、營銷人員及分析師團隊,從而促進商務賬號的銷售。這個團隊非常擅長預測每個季度的增長。”
           
            通過關鍵選項來定義產品戰略及營收增長戰略,同時確保這些戰略還可以相互促進。
           
            “在涉及新的想法或戰略時,我們很容易專注于執行和實驗環節。但是,如果沒有全面思考戰略核心的話,很容易出現很多危險。因此,我建議你能夠盡早地展開這項工作。這樣一來,當你真正考慮IPO的時候,就已經具備了必備的內部條件,讓你能夠像發條一樣實現所有環節的正常運轉。”杰克遜說,“如果你才完成了B輪融資,也許你會覺得這些工作過于繁瑣。坦率地說,即便是在Dropbox,我也覺得過于繁瑣。然而,隨著公司不斷拓展,你也必須找到更寬廣的水域,從而讓公司這艘大船輕松自如地轉向航行。在數千人規模的公司中,要調整戰略核心,并不是容易的事情。”
           
            寫在最后……
           
            隨著杰克遜從球場上的球員到角落里的教練的身份轉變,本系列文章中的經驗分享也肯定會讓許多人受益匪淺。
           
            “過去一年半時間里,我基本都在為各種創始人及天使投資人提供咨詢建議,剛好也可以借此來了解從教練角度而非運營者的角度來看問題,是一種什么樣的體驗。”杰克遜說,“在成為投資人過后,我也清楚地意識到,自己也必須實現一些非凡的思維轉變。”
           
            然而,即便杰克遜在之前的經歷中學到了不少經驗,在他選擇置身于投資行業之后,他仍然面臨著需要去抉擇的選項。
           
            “我是否應該成立自己的投資公司?或者繼續作為天使投資人?還是加入其它投資公司?這些選擇,讓我想起了創業初期的融資過程。在Cover的種子輪融資過程中,我們當時與50多位投資者進行了溝通交流,其中包括天使投資人、專門投資種子輪的基金會,以及硅谷沙山路(Sand Hill Road,被稱為西海岸華爾街,有上百家大型風險投資公司在這里匯集)的大型公司。”杰克遜說。
           
            “在最后的階段,我們遇到了第一資本以及喬什·科普曼(Josh Kopelman)。在那之前,我們已經很好地了解了其它風投公司,所以我們當即認為,第一資本可能是最合適的選擇。”杰克遜說,“相比于其他投資于各個融資階段的投資者,第一資本專注于投資種子輪公司。一些創始人可能會忽略這一點,但我卻認為,這種類型的投資公司,剛好可以為你助力真正的A輪融資。”
           
            此外,第一資本的運營團隊也非常優秀。他們在營銷、產品定位以及產品發布等方面給我們提出了指導參考,而他們舉辦的多種社群活動,也讓我們能夠頻繁地直接與和我們處于相同發展階段的創始人聚集在一起,彼此互相了解認識。
           
            最后,第一資本也因為其以服務為導向的優質團隊,而令人印象深刻。在價值觀念方面,我們也從來沒有不一致的情況。
           
            如今,對于如何做好投資人,杰克遜也深刻地認識到,它就是要去找到這種一致,同時要努力縮短作為新投資人的學習周期。
           
            “在我職業生涯的每個階段,當我身邊有優秀的導師和團隊成員時,我總是可以快速地學習和成長。與那些投資生涯比我多五到十年的前輩一道,這似乎是非常難得的機會。除了第一資本,我認為也沒有其它更適合的地方了。”杰克遜說。
           
            “科普曼最喜歡的一句話是,‘我永遠都會給你最坦率的建議,但到最后,無論怎樣,我都會一如既往地支持你。’于我而言,這也是我在投資道路上最有幫助的一句話。這也是我希望能夠與即將在一起工作的第一資本創業團隊分享的一句話。”杰克遜說。

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          責編:wangxu
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